Перевёл аналоговый рынок в цифровой, собрал 3000 исполнителей в 5 странах, заработал 10 млн рублей и сдался.
Сфера бизнеса: #услуги #агрегатор
Предприниматель: Евгений Гончаренко
Возраст, когда начинал: #до30
Как начинал: #спартнёрами
Страна и год: Россия, 2020 год
Стартовый капитал: #до500тысяч
Евгений с 2019 года — сертифицированный партнёр Яндекс.Такси в Новосибирске. Он занимался организацией работы автопарков и обслуживанием машин. Необходимо было вести учёт того, когда и как часто каждая из машин заезжала на заправки, а также фиксировать мойку авто с отчётностью «до / после».
Если с заправками проблем не возникало, (существуют топливные карты и приложения для фиксации процессов), в автомойках такой системы не было. Нужно было договариваться с каждой мойкой отдельно, заключать договор и отправлять номерные знаки. Нельзя было приехать в любую автомойку города. Часто приходилось ездить очень далеко, чтобы машину помыли именно в той автомойке, с которой был заключён договор — неудобно.
У каждой автомойки была своя система учёта — на листочек записали, какую машину, когда обслужили, и ладушки. В таком формате автомойки сдавали отчёты Евгению, и по ним он оплачивал услуги, никакой оцифровки не было. Естественно, очень часто автомойки преувеличивали количество выполненной работы: именно это стало стартом идеи для бизнеса.
Если с заправками проблем не возникало, (существуют топливные карты и приложения для фиксации процессов), в автомойках такой системы не было. Нужно было договариваться с каждой мойкой отдельно, заключать договор и отправлять номерные знаки. Нельзя было приехать в любую автомойку города. Часто приходилось ездить очень далеко, чтобы машину помыли именно в той автомойке, с которой был заключён договор — неудобно.
У каждой автомойки была своя система учёта — на листочек записали, какую машину, когда обслужили, и ладушки. В таком формате автомойки сдавали отчёты Евгению, и по ним он оплачивал услуги, никакой оцифровки не было. Естественно, очень часто автомойки преувеличивали количество выполненной работы: именно это стало стартом идеи для бизнеса.
В Excel был богатый, а в жизни нет
У Евгения был свой автопарк такси (арендованные машины), он мечтал масштабироваться по всей России. В Новосибирске в его автопарке было 50 машин, а цель стояла в 1000. Нехитрая математика — если каждая из машин стоит по миллиону, 1000 машин — это миллиард. Все цифры были посчитаны, но богатство было только в Excel. Пока что.
Эти машины всё так же нужно было обслуживать. Для этого Евгений хотел аналоговый рынок вывести в онлайн, то есть принимать отчёты не на бумажках, а создать общий цифровой сервис с фотографиями и таймингами. Через этот сервис можно было бы привлекать и другие автопарки, ведь проблема с автомойками это их общая проблема.
Для этой идеи были нужны IT-решения, в которых Евгений совершенно не разбирался. Сначала он хотел просто установить камеры в автомойках. Они бы распознавали номера и фиксировали в таблицы, но компании, которые занимаются подобным, запрашивали просто космические суммы.
Тогда Евгений пошёл искать в интернете уже готовое решение, и нашёл ребят, у которых оно было. Он связался с ними и договорился о партнёрстве. Работали по долям 30% на 70%.
Евгений занимался привлечением клиентов, а партнёры — цифровой системой. В основном, он инвестировал всю свою экспертизу и время, но также и небольшие суммы по $1000-2000.
Первые сложности. Как привлечь исполнителей
Евгений договорился с первыми автомойками. В Новосибирске на тот момент было порядка 300 моек, 100 из них — мойки самообслуживания, они не подходили. Тогда ребята мечтали привлечь в свой бизнес все эти оставшиеся 200 автомоек, чтобы абсолютно все были в их системе обслуживания.
«И вот мы начали со всеми договариваться, кто вообще готов с нами работать и обслуживать наши машины. Мы заходили в аналоговый рынок, а ребята там суперолдскульные, они не понимали нас и нашу идею, просто слали нафиг. Перебрали несколько идей, как с ними договариваться, и решили использовать систему «свой парень». Парень — то есть я — заходит и начинает разговор на полублатном языке, озвучивая, что он собственник автопарка. Я брал дорогую машину (дорогая — это лексус, неважно какого года, главное, что лексус), приезжал и в полублатном состоянии выходил в раскачку и предлагал заключить договор. Соглашались 8 из 10 автомоек».
Первые сложности были в том, как запустить и организовать процесс фотоконтроля. Качество оставляло желать лучшего. Всё должно было фиксироваться в личном кабинете приложения. Фотографии, время, машина до мойки и после. Но когда Евгений начинал сверяться с автомойками, выходило так, что, по их словам, они помыли 200 машин, а сфотографировали 100, потому что у какого-то из менеджеров что-то сломалось. Они снова просто записывали на листочек. Естественно, оплату просили как за 200 машин, хотя отчитались за 100.
Цикл — рассказали, встретились, показали, договорились, дали презентацию, помыли первые машины, создали личный кабинет — длился полгода. Хотя физически и технически ребята могли сделать всё это за 2-3 дня. Но из-за человеческого фактора это очень затягивалось.
У Евгения был свой автопарк такси (арендованные машины), он мечтал масштабироваться по всей России. В Новосибирске в его автопарке было 50 машин, а цель стояла в 1000. Нехитрая математика — если каждая из машин стоит по миллиону, 1000 машин — это миллиард. Все цифры были посчитаны, но богатство было только в Excel. Пока что.
Эти машины всё так же нужно было обслуживать. Для этого Евгений хотел аналоговый рынок вывести в онлайн, то есть принимать отчёты не на бумажках, а создать общий цифровой сервис с фотографиями и таймингами. Через этот сервис можно было бы привлекать и другие автопарки, ведь проблема с автомойками это их общая проблема.
Для этой идеи были нужны IT-решения, в которых Евгений совершенно не разбирался. Сначала он хотел просто установить камеры в автомойках. Они бы распознавали номера и фиксировали в таблицы, но компании, которые занимаются подобным, запрашивали просто космические суммы.
Тогда Евгений пошёл искать в интернете уже готовое решение, и нашёл ребят, у которых оно было. Он связался с ними и договорился о партнёрстве. Работали по долям 30% на 70%.
Евгений занимался привлечением клиентов, а партнёры — цифровой системой. В основном, он инвестировал всю свою экспертизу и время, но также и небольшие суммы по $1000-2000.
Первые сложности. Как привлечь исполнителей
Евгений договорился с первыми автомойками. В Новосибирске на тот момент было порядка 300 моек, 100 из них — мойки самообслуживания, они не подходили. Тогда ребята мечтали привлечь в свой бизнес все эти оставшиеся 200 автомоек, чтобы абсолютно все были в их системе обслуживания.
«И вот мы начали со всеми договариваться, кто вообще готов с нами работать и обслуживать наши машины. Мы заходили в аналоговый рынок, а ребята там суперолдскульные, они не понимали нас и нашу идею, просто слали нафиг. Перебрали несколько идей, как с ними договариваться, и решили использовать систему «свой парень». Парень — то есть я — заходит и начинает разговор на полублатном языке, озвучивая, что он собственник автопарка. Я брал дорогую машину (дорогая — это лексус, неважно какого года, главное, что лексус), приезжал и в полублатном состоянии выходил в раскачку и предлагал заключить договор. Соглашались 8 из 10 автомоек».
Первые сложности были в том, как запустить и организовать процесс фотоконтроля. Качество оставляло желать лучшего. Всё должно было фиксироваться в личном кабинете приложения. Фотографии, время, машина до мойки и после. Но когда Евгений начинал сверяться с автомойками, выходило так, что, по их словам, они помыли 200 машин, а сфотографировали 100, потому что у какого-то из менеджеров что-то сломалось. Они снова просто записывали на листочек. Естественно, оплату просили как за 200 машин, хотя отчитались за 100.
Цикл — рассказали, встретились, показали, договорились, дали презентацию, помыли первые машины, создали личный кабинет — длился полгода. Хотя физически и технически ребята могли сделать всё это за 2-3 дня. Но из-за человеческого фактора это очень затягивалось.
Так выглядела система отчётности внутри сервиса
Брали деньги с оборота и вышли в минус
Ещё одна проблема — это финансовая неграмотность. У Евгения было ощущение, что деньги есть постоянно, но по факту это было не так. Не было единой системы учёта, где компания могла бы видеть буквально каждую автомойку. Всё обобщалось под одну статистику, через которую нельзя было найти слабые места. Ребята очень долго игнорировали аналитику.
Деньги Евгений получал в моменте, была низкая маржинальность, но большой оборот. Брали деньги с него, вкладывали их в развитие, в продажи, в инфраструктуру, разработку: это помогало компании расти, но в перспективе было рискованно. Если бы оборот по той или иной причине остановился, вся финансовая часть рухнула бы. Так и случилось.
«Один из наших крупных игроков перестал нам платить по техническим причинам. У нас случился кассовый разрыв. Нам перестали платить, а мы, соответственно, не могли платить исполнителям, так как мы агрегатор, посредник между ними. Из-за этого случилось небольшое восстание. Первый раз удалось его погасить, но потом технические проблемы коснулись и нас. Теперь мы не могли платить вообще никому».
После этого Евгений с бизнес-партнёрами ввели финансовое планирование и наняли финансового аналитика. Поняли, что если в короткие сроки не нарастят оборотов, то деньги быстро закончатся. На этом моменте у ребят возник спор: партнёры решили, что выбранная Евгением стратегия неприемлема, и в одностороннем порядке связались с контрагентами, с просьбой заменить юрлицо (было нужно для отладки финансовых процессов).
Это была ошибка. У бизнес-партнёров Евгения ничего не получилось. Им перестали платить деньги, перестали поступать новые оборотные заказы. Тех. поддержка разрывалась, так как не была подготовлена к такому количеству обращений за раз. Большая часть процессов была автоматизирована, участие людей не требовалось, и тут всё резко сломалось.
Это сильно ударило по психологическому состоянию Евгения, и в 2022 году бизнес был поделён на два юридических лица. Первое юр. лицо принадлежало Евгению и работало по договорам с автомойками на обслуживание коммерческого пространства. Второму юридическому лицу принадлежала интеллектуальная собственность, оно обслуживало автомойки, у которых была CRM-система, то есть программное обеспечение.
Ещё одна проблема — это финансовая неграмотность. У Евгения было ощущение, что деньги есть постоянно, но по факту это было не так. Не было единой системы учёта, где компания могла бы видеть буквально каждую автомойку. Всё обобщалось под одну статистику, через которую нельзя было найти слабые места. Ребята очень долго игнорировали аналитику.
Деньги Евгений получал в моменте, была низкая маржинальность, но большой оборот. Брали деньги с него, вкладывали их в развитие, в продажи, в инфраструктуру, разработку: это помогало компании расти, но в перспективе было рискованно. Если бы оборот по той или иной причине остановился, вся финансовая часть рухнула бы. Так и случилось.
«Один из наших крупных игроков перестал нам платить по техническим причинам. У нас случился кассовый разрыв. Нам перестали платить, а мы, соответственно, не могли платить исполнителям, так как мы агрегатор, посредник между ними. Из-за этого случилось небольшое восстание. Первый раз удалось его погасить, но потом технические проблемы коснулись и нас. Теперь мы не могли платить вообще никому».
После этого Евгений с бизнес-партнёрами ввели финансовое планирование и наняли финансового аналитика. Поняли, что если в короткие сроки не нарастят оборотов, то деньги быстро закончатся. На этом моменте у ребят возник спор: партнёры решили, что выбранная Евгением стратегия неприемлема, и в одностороннем порядке связались с контрагентами, с просьбой заменить юрлицо (было нужно для отладки финансовых процессов).
Это была ошибка. У бизнес-партнёров Евгения ничего не получилось. Им перестали платить деньги, перестали поступать новые оборотные заказы. Тех. поддержка разрывалась, так как не была подготовлена к такому количеству обращений за раз. Большая часть процессов была автоматизирована, участие людей не требовалось, и тут всё резко сломалось.
Это сильно ударило по психологическому состоянию Евгения, и в 2022 году бизнес был поделён на два юридических лица. Первое юр. лицо принадлежало Евгению и работало по договорам с автомойками на обслуживание коммерческого пространства. Второму юридическому лицу принадлежала интеллектуальная собственность, оно обслуживало автомойки, у которых была CRM-система, то есть программное обеспечение.
Цели компании на 5 лет с 2020 года
Главная ошибка
Ошибок было много, но какая же среди них главная? Совсем неочевидно, но главной ошибкой, по мнению Евгения, было то, что он сдался. В тот момент навалилось всё разом: проблемы с бизнесом, с финансами, с семьёй и друзьями. Психологическое здоровье сильно пострадало, и что-то решать в таком состоянии Евгений не мог. Вопрос психологического здоровья среди предпринимателей мы уже подробно подробно обсуждали в предыдущей статье, если интересно, переходите по кнопке ниже.
Статья тут
Сейчас Евгений понимает, что проблемы с бизнесом можно было спокойно решить открытым разговором с партнёрами и клиентами. Можно было обсудить всё и прийти к какому-то общему знаменателю. Но в тот момент это казалось невозможным.
«Основная ошибка была в том, что я это состояние не смог контролировать. То, что начало происходить, как будто бы от меня не зависело. Мне казалось, что я устойчивый, но когда всё выбилось из колеи, я по состоянию сильно просел. И вот эти общие проблемы я не смог преодолеть и решить. То есть я их решал неэффективно, некачественно, и в итоге принял решение сдаться, выйти из этой истории».
Компания росла очень быстро. В среднем на 100% каждый месяц. Каждый день ребята привлекали по 2-3-5 автомоек. В какой-то момент, из-за большого потока новых исполнителей, обновлять информацию они перестали, и понимание, как вообще всё протекало, становилось размытым.
Выручка росла, так, например, за февраль могло выйти 2 млн, за март 3 млн, за апрель 4 млн, за май 5 млн и к июлю выручка уже подходила к отметке в 10 млн. Оборот компании к закрытию составлял 200 млн рублей. На пике в системе компании было порядка 3000 автомоек в пяти странах. Это Россия, Украина, Казахстан, Беларусь и Великобритания. Они замеряли, сколько машин заезжало на мойки партнёров. В месяц выходило от 100 тысяч машин.
Всё это рухнуло из-за неправильной коммуникации между партнёрами, из-за слабой системы аналитики и просто жизненных обстоятельств. Такое случается. Сейчас Евгений не относится к этому как к поражению, скорее наоборот:
«По началу было непринятие текущей ситуации, ощущение низкой самооценки и отсутствия перспектив. Всё это забирало очень много энергии. Просыпался и уже хотел спать. Просто даже не хотелось засыпать из-за того, что завтра вставать и нужно дальше в этом всём вариться.
Если смотреть из точки сейчас в прошлое, я понимаю, что вся эта череда событий произошла не по моей вине. Те события, которые развернулись, дали ощущение, что жизнь поменяла траекторию. По результатам сейчас могу сказать, что в верном направлении».
Ошибок было много, но какая же среди них главная? Совсем неочевидно, но главной ошибкой, по мнению Евгения, было то, что он сдался. В тот момент навалилось всё разом: проблемы с бизнесом, с финансами, с семьёй и друзьями. Психологическое здоровье сильно пострадало, и что-то решать в таком состоянии Евгений не мог. Вопрос психологического здоровья среди предпринимателей мы уже подробно подробно обсуждали в предыдущей статье, если интересно, переходите по кнопке ниже.
Статья тут
Сейчас Евгений понимает, что проблемы с бизнесом можно было спокойно решить открытым разговором с партнёрами и клиентами. Можно было обсудить всё и прийти к какому-то общему знаменателю. Но в тот момент это казалось невозможным.
«Основная ошибка была в том, что я это состояние не смог контролировать. То, что начало происходить, как будто бы от меня не зависело. Мне казалось, что я устойчивый, но когда всё выбилось из колеи, я по состоянию сильно просел. И вот эти общие проблемы я не смог преодолеть и решить. То есть я их решал неэффективно, некачественно, и в итоге принял решение сдаться, выйти из этой истории».
Компания росла очень быстро. В среднем на 100% каждый месяц. Каждый день ребята привлекали по 2-3-5 автомоек. В какой-то момент, из-за большого потока новых исполнителей, обновлять информацию они перестали, и понимание, как вообще всё протекало, становилось размытым.
Выручка росла, так, например, за февраль могло выйти 2 млн, за март 3 млн, за апрель 4 млн, за май 5 млн и к июлю выручка уже подходила к отметке в 10 млн. Оборот компании к закрытию составлял 200 млн рублей. На пике в системе компании было порядка 3000 автомоек в пяти странах. Это Россия, Украина, Казахстан, Беларусь и Великобритания. Они замеряли, сколько машин заезжало на мойки партнёров. В месяц выходило от 100 тысяч машин.
Всё это рухнуло из-за неправильной коммуникации между партнёрами, из-за слабой системы аналитики и просто жизненных обстоятельств. Такое случается. Сейчас Евгений не относится к этому как к поражению, скорее наоборот:
«По началу было непринятие текущей ситуации, ощущение низкой самооценки и отсутствия перспектив. Всё это забирало очень много энергии. Просыпался и уже хотел спать. Просто даже не хотелось засыпать из-за того, что завтра вставать и нужно дальше в этом всём вариться.
Если смотреть из точки сейчас в прошлое, я понимаю, что вся эта череда событий произошла не по моей вине. Те события, которые развернулись, дали ощущение, что жизнь поменяла траекторию. По результатам сейчас могу сказать, что в верном направлении».
Евгений Гончаренко
«Те проекты, в которых я участвовал, определялись масштабом моей личности и моими амбициями. Где-то я хотел купить новую машину, где-то я хотел удивить девушку, где-то я хотел меньше работать и больше зарабатывать (но чаще всего выходило так, что я меньше зарабатывал и больше работал).Сейчас мне очень интересно делать большие международные проекты, которые бы максимально охватывали и меняли привычки людей через удобство и через определенные цепочки ценностей. Для меня очень интересно создавать что-то масштабное. Не то, что пригодится для моего района, а то что можно масштабировать за территорию России».
Предпринимателем может стать каждый?
«Предпринимателем может стать каждый, но не каждому это нужно. Если хочешь, значит, можешь. Если нет, значит, нет.
Моему отцу, например, прекрасно живётся, хотя он понимает, что ему нужно каждый день вставать в 8 часов утра, в 9 часов ехать на работу, в 6 вечера он заканчивает, в пятницу у него короткий день и только в субботу / воскресенье можно отойти и отдохнуть. Для него это важно. Мне, например, нет. Но это же не значит, что он хуже или лучше. Мне хочется жить так, ему — по-другому. Зависит от приоритетов».
На этом всё, спасибо что дочитали до конца. Надеемся, было полезно. Если готовы честно поделиться своими ошибками в закрытом или действующем бизнесе — пишите нам на cases@gengo.pro, расскажем вашу историю ✌
Если интересно изучать не только успешный успех — подписывайтесь на нас здесь или в телеграме, будем публиковать больше таких историй об ошибках, на которых учились предприниматели и уроках, которые из этого вынесли.
Предпринимателем может стать каждый?
«Предпринимателем может стать каждый, но не каждому это нужно. Если хочешь, значит, можешь. Если нет, значит, нет.
Моему отцу, например, прекрасно живётся, хотя он понимает, что ему нужно каждый день вставать в 8 часов утра, в 9 часов ехать на работу, в 6 вечера он заканчивает, в пятницу у него короткий день и только в субботу / воскресенье можно отойти и отдохнуть. Для него это важно. Мне, например, нет. Но это же не значит, что он хуже или лучше. Мне хочется жить так, ему — по-другому. Зависит от приоритетов».
На этом всё, спасибо что дочитали до конца. Надеемся, было полезно. Если готовы честно поделиться своими ошибками в закрытом или действующем бизнесе — пишите нам на cases@gengo.pro, расскажем вашу историю ✌
Если интересно изучать не только успешный успех — подписывайтесь на нас здесь или в телеграме, будем публиковать больше таких историй об ошибках, на которых учились предприниматели и уроках, которые из этого вынесли.