Как американские «Голиафы» проиграли китайскому «Давиду»

Серийный имитатор, «копипастер», «заноза в заднице» для Кремниевой долины. Он ни минуты не переживал по поводу того, как в Америке воспринимали его деятельность – просто брал американский стартап года и копировал. Рассказываем, в чем ошиблись американцы, и в чем преуспел неуловимый Ван Син.

Когда Ван учился в университете штата Делавэр, то наткнулся на первую социальную сеть Friendster (основана в 2002 году Джонатаном Абрамсом). Идея настолько приглянулась ему что он бросил учёбу и работу над докторской диссертацией и вернулся в Китай – всё ради того, чтобы создать свой аналог этой соцсети. Для первого раза он не решился делать точную копию, ограничился лишь общей концепцией. Пользовательский интерфейс Ван просто собрал на коленке вместе с парой друзей.

Результат вышел «уродливым» и успеха не имел. Стоило что-то поменять, но Ван не спешил.

Два года спустя в мире появился Facebook. Его интерфейс и фунционал были не просто удобными – они моментально покорили студенческие сообщества. Ван посмотрел на происходящее – и запустил процесс «копипасты»: в точности повторил дизайн и запустил свою социальную сеть Xiaonei («В кампусе») для китайских студентов.

На этот раз пользовательский интерфейс был точной копией интерфейса Facebook. Кстати, китайские СМИ писали, что в первой версии Xiaonei в нижней части каждой страницы Ван разместил слоган Facebook: «Произведено Марком Цукербергом».

Соцсеть имела огромный успех, но Ван все равно продал её компании Oak Pacific Interactive (китайскому Интернет-консорциуму), вляпавшись в одну-единственную ошибку: количество пользователей так быстро росло, что он не успевал собрать достаточно денег для поддержки инфраструктуры.

В 2007 году Ван снова взялся за старое и запустил Fanfou — точную копию недавно созданного Twitter. Если бы не китайские иероглифы на каждому углу, его легко было бы принять за оригинал. Fanfou долго не прожил — он закрылся из-за политически нежелательного контента (китайская цензура не одобрила, что там освещали волнения уйгур в Урумчи).

Ещё через три года Ван взял бизнес-модель высокопопулярного сайта Groupon и превратил её в китайский сайт купонных распродаж Meituan.

Не только представили Долины так думали – некоторые китайские предприниматели тоже считали, что Ван зашел слишком далеко, клонируя Facebook и Twitter буквально по пикселям. Да, китайские компании часто подражали американским, но можно хотя бы пытались адаптировать чужие идеи или добавлять к ним что-то свое.

Вану на это было «фиолетово». Он сам решал, какие сайты копировать и каким будет исполнение на техническом и коммерческом уровнях. Как оказалось, Ван все сделал правильно.

К концу 2017 года рыночная капитализация Groupon упала до 2,58 млрд долларов, а акции стали продаваться по цене ниже одной пятой от цены 2011 года. В это же время Meituan процветал, выводя из игры тысячи аналогичных сайтов и удерживая первенство в своей нише. Затем он разделился, образовав десятки новых направлений бизнеса. На тот момент это был четвёртый по стоимости стартап в мире, и оценивался он в 30 миллиардов долларов.

Западные аналитики не понимают успеха Ван Сина. Они думают, что Ван просто брал американские идеи и копировал их в закрытом китайском интернете, где конкуренция невелика и слабым местным компаниям проще выжить. Однако этот вывод – просто снисходительное отношение Кремниевой долины к чужим инновациям.

Раньше китайские стартапы просто слепо клонировали сайты Кремниевой долины. Этот этап помог китайцам освоить технологии, в то время им недоступные. Но был и второй этап, когда китайские бизнесмены отталкивались от американской бизнес-модели, а затем адаптировали переносили эту модель уже на свой внутренний рынок. Именно так Ван Син превратился в предпринимателя мирового класса.

Вану удалось построить компанию стоимостью 30 миллиардов долларов не только потому, что он бездумно и слепо всё копировал: например, скопипастил бизнес-модель купонных распродаж. Да её в то же самое время импортировали ещё около пяти тысяч других компаний! Но именно «схватки двух якодзун» между этими компаниями помогали им стать сильнее и практичнее. Они яростно копировали продукты друг друга, урезали цены до минимума, не гнушались чёрным пиаром, принуждали пользователей удалять программы конкурентов и даже натравливали полицию на руководство соперника.

Для них не было ничего святого, никаких запрещенных приемов.

Натиск конкурентов, агрессия внутри китайского рынка, заставляли компании внедрять новые технологии. Чтобы выжить в условиях бесконечной конкурентной борьбы, приходилось ежедневно совершенствоватся, контролировать затраты, безупречно выполнять задачи, создавать для бизнеса надёжную «оборонку», чтобы защититься от подражателей.

У тех, кто просто копировал чужие достижения, никогда не получались великие компании. Но тем не менее в «смертельной мясорубке конкуренции» в Китае выросло поколение самых упорных предпринимателей на земле. Они разворачиваются в своей стране, затем — за границей, и в перспективе могут стать лидерами большинство развивающихся рынков по всему миру. Корпоративная Америка не готова к этому. Она честна и слишком правильна, а в мире бизнеса и конкуренции это не всегда решает.

Ван Сина преуспел не потому, что был подражателем. Он преуспел и победил американских «Голиафов» потому что сражался и не отступал ни на минуту – и совершенно не обращал внимания на «злые языки».