Юридический бизнес: путь от стартапа в Ижевске до многомиллионной компании по всей России

Превратил 180 тысяч рублей в 150 миллионов рублей за 5 лет и чуть всё не потерял из-за любви к своему бизнесу.

Владислав начал свой путь в юридическом бизнесе еще во время учебы в университете. Первая попытка была неудачной из-за непонимания рынка, процессов в бизнесе и способов привлечения клиентов. После этого Владислав долгое время работал юристом в найме, где смог приобрести ценный опыт в сфере франчайзинга и управления командой.

Со временем Владиславу стало тесно в рамках найма и в 2018 году он решился снова открыть бизнес. Проект он запускал в одиночку (без бизнес-партнёров), пригласив в команду двух близких друзей и еще двух специалистов со стороны. Однако запуск компании был сопряжен с рядом трудностей, в том числе с поиском финансирования. Чтобы решить эту проблему, предприниматель договорился с бывшим работодателем о сотрудничестве в формате аутсорсинга, что позволило ему получить небольшую финансовую поддержку.

На начальном этапе компания формировала пул своих первых клиентов благодаря личным связям и сарафанному радио. Компания специализируется на вопросах интеллектуального права, франчайзинга, налогов и корпоративной практики.

Либо ремесленник, либо предприниматель

По словам Владислава, основной сложностью на начальном этапе было то, что он слишком долго оставался "ремесленником" в бизнесе, а не предпринимателем. Сам вёл клиентов и консультировал по всем вопросам, вместо того, чтобы сосредоточиться на управлении и развитии компании.

Владиславу потребовалось около трех лет, чтобы осознать необходимость перехода от ремесленничества к предпринимательству. Он определил для себя новые границы функционала, сосредоточившись на развитии компании, поиске новых ниш и снижении собственной вовлеченности именно в юридические вопросы.

Параллельно с этим Владислав активно общался с другими предпринимателями, изучал их опыт и учился мыслить стратегически. Он также уделял большое внимание обучению, чтобы оставаться в курсе юридических трендов и понимать потребности рынка.

Постепенно компания расширялась, нанимая дополнительных сотрудников. В первый год работы в штате было уже более 20 человек. Персонал состоял исключительно из юристов, а через некоторое время были созданы отделы продаж, маркетинга и HR.

В 2023 году выручка компании составила 150 миллионов рублей, что стало результатом системной работы по развитию самостоятельных практик внутри компании и созданию сильного департамента коммуникаций.

На старте Владислав вложил в бизнес около 150-180 тысяч рублей. Эти средства были направлены на аренду офиса, заработную плату сотрудников и другие текущие расходы. Сразу после запуска компания стала активно искать проекты, чтобы была возможность оплачивать аренду и зарплаты без задержек.

Спустя 5,5 лет после открытия в юридической группе «Совет» работают более 70 человек, она является одной из крупнейших региональных юридических фирм в России и входит в число лидеров на рынке. В этом году Юридическая группа «Совет» была отмечена в рейтинге «Право-300» и стала первой компанией Удмуртской Республики, которая попала в этот рейтинг.

Сейчас у компании два офиса в Ижевске и один в Москве. При этом, компания не привязана к конкретному региону, поскольку большинство ее контрактов не зависят от географического положения.

Главная ошибка предпринимателя: недостаточное внимание к финансовому контролю

Владислав признает, что его главной ошибкой было недостаточное внимание к финансовому контролю и менеджменту. Он принимал решения, основываясь на эмоциях и желании сделать лучше для компании, а не на цифрах и анализе.

Отсутствие внимания к финансовой аналитике и учету могло привести к серьезным последствиям для бизнеса, включая банкротство и закрытие. Предприниматель отмечает, что ему повезло, что бизнес не обанкротился, несмотря на его несистемный подход к принятию финансовых решений.

Решение проблемы

Чтобы решить эту проблему, Владислав планирует передать ответственность за финансовый контроль и менеджмент более компетентным сотрудникам. Он понимает, что эти сотрудники будут менее эмоционально привязаны к компании и смогут принимать решения на основе объективных данных.

Мой бизнес всегда был для меня как ребенок, о котором я забочусь и для которого хочу самого лучшего.Сейчас я пытаюсь решить эту проблему, делегируя задачи более компетентным людям, которые не испытывают такой же эмоциональной привязанности к компании, как я. Эти сотрудники будут иметь свои собственные ключевые показатели эффективности (KPI).Однако, если говорить о том, что могло бы закрыть, похоронить и убить мой бизнес, то это однозначно отсутствие внимания к финансовому контролю и менеджменту. Долгое время я занимался этим сам.Затем этим занимался отдельный финансист, но я никогда не принимал решения на основе этих цифр. Я просто их видел и либо радовался, либо расстраивался.Владислав Овчинников

Также Владислав планирует внедрить более понятный процесс бюджетирования, чтобы все сотрудники относились к деньгам компании более ответственно. Например, если один сотрудник просить монитор для компьютера побольше, то выделить для него 15 тысяч рублей не проблема, но если все 70 сотрудников также попросят новый монитор, то эта статья расходов будет превышать планку в 1 млн рублей. Владислав осознает, что по мере роста компании общие издержки увеличиваются, и без эффективного бюджетного процесса они могут превратиться в черную дыру.

Конкретные шаги для решения проблемы:

• Нанять исполнительного директора, который будет отвечать за административный блок, включая финансы.
• Установить для исполнительного директора KPI, связанные с исполнением бюджета и повышением прибыли.
• Внедрить более четкий процесс бюджетирования, чтобы сотрудники понимали, как распределяются деньги компании.
• Оценить эффективность корпоративных традиций и бенефитов, чтобы убедиться, что они приносят пользу компании.
• Установить правила для запросов на приобретение оборудования и других расходов, чтобы предотвратить чрезмерные траты.

Владислав верит, что эти шаги помогут ему улучшить финансовый контроль и менеджмент внутри компании.

Предпринимателем может быть каждый?

«Не все сотрудники могут стать предпринимателями. Это следует из моей концепции построения компании.

У нас был трек развития сотрудников, предполагающий, что после достижения определенных компетенций, понимания продукта и рынка, они перерастут в локальных предпринимателей в рамках своих ячеек. То есть научить их принимать решения и отвечать за свои результаты.

Мой пятилетний опыт показал, что, несмотря на усилия по созданию благоприятных или неблагоприятных условий, не все могут стать предпринимателями. К этому предрасположены лишь некоторые, у кого есть понимание своих задач и ответственность за свои решения.

Обучение маркетингу, продажам, финансам и управлению не сделает человека предпринимателем, если у него нет готовности принимать решения и нести за них ответственность».

На этом всё, спасибо что дочитали до конца. Надеемся, было полезно. Если готовы честно поделиться своими ошибками в закрытом или действующем бизнесе — пишите нам на cases@gengo.pro, расскажем вашу историю ✌

Если интересно изучать не только успешный успех — подписывайтесь на нас здесь или в телеграме, будем публиковать больше таких историй об ошибках, на которых учились предприниматели и уроках, которые из этого вынесли.