Сжечь мосты в России, продать всё имущество, начать сначала из съёмной хаты в Турции

За два года Кирилл Попов построил в России бизнес с миллиардным оборотом и уже начал воплощать план масштабирования в других странах, но ударился об 24 февраля. Продал бизнес, дом и две машины, выручив за $1,5 млн, уехал из России и запланировал захват мира из съёмной квартиры и арендованной тачки в Турции. Спойлер: мир не захватил.

В начале 2022 года у Кирилла был раскрученный кофейный бренд Lifehacker Coffee (4200 кофеен) и планы по захвату мира. Уже было всё готово для захода в Штаты в марте, всего же в мире за 2022 год планировалось расшириться до 10 000 точек.

Но после 24 февраля резко подскочил курс валюты, и оказалось, что Кирилл просто не сможет поставить кофемашины из Италии на несколько сотен точек. Что все контракты стали существенно дороже. Что возник и ширится кассовый разрыв, а на рынке паника.

В марте продажи упали в три раза. Начали закрывать границы и препятствовать ввозу оборудования. Кириллу пришлось отказаться от поездки в США…

В итоге он понял, что не сможет сейчас построить большую компанию, и нужно откатываться. В марте продал бизнес. В апреле решил создать новый собственный проект за рубежом.

Продал всё имущество в России, выручив $1,5 млн и создал вендинговый бренд Big Smile Coffee. Взял в основу концепт свежей обжарки, удобную конструкцию для приготовления кофе и расширенный набор вариантов оплаты.

Потом Кирилл составил лонг-лист стран, где эта модель потенциально будет работать, перебрался в съёмную квартиру в Турции и приготовился к захвату мира…

Задача: определить страны, где заданная бизнес-модель потенциально сможет работать.

Решение: собрать список критериев для создания лонг-листа, из него собрать шорт-лист и отправить менеджеров в выбранные страны тестировать юнит-экономику.

– Насколько просто вести бизнес в этой стране.

– Какое там потребление кофе на душу населения.

– Какие налоги будут для его бизнес-модели.

– Насколько рынок развит в целом, как быстро там внедряются инновации.

В лонг-листе было около 20 стран. В шорт-лист попали Бразилия, Южная Корея, Польша, Сингапур, Грузия и Дубай.

Три кофейни, открытые в этой стране, показали, что юнит-экономика там работает слабо. Поскольку Кириллу в тот момент важно было минимизировать расходы, он решил не продолжать инвестиции в Сингапур.

Кофейные стойки произвели на месте, юнит-экономика сошлась, удалось выйти на уровень продаж в 40 стаканов в день с одной точки.

Но – Кириллу просто отказали в запуске бизнеса с какой-то явно надуманной формулировкой. В страну попасть он тоже не смог. А партнёр, с которым Кирилл собирался делать бизнес в Польше, до сих пор не отдаёт оборудование. Ну и правда: зачем, если владелец оборудования не может даже попасть в страну?

В итоге Кирилл решил делать упор на развитие в двух странах: Грузии и ОАЭ (Дубай).

В Грузии было сложно настроиться на особенности местной культуры. Некоторые «с берега» вообще были не видны, и пришлось решать многие вопросы на месте.

Да, оказалось, что либо твоя организация – грузинская, либо можешь сразу перевозить бизнес куда-нибудь ещё. Потому что даже расчётный счёт тебе, возможно, не откроют. А из всех потенциально подходящих локаций к просмотру будет доступно примерно 5% и по цене х2.

У Кирилла, на счастье, одна из сотрудниц компании (операционный директор) была местной, вдобавок имела отличный бэкграунд: она прежде работала в Тбилиси представителем одной из мировых кофейных компаний. На неё оформили расчетный счет, открыли местное ООО, связали его лицензионными договорами с компанией Кирилла.

Много денег потратили на исследование локаций: на 60 кофеен подобрали 200 вариантов релокаций, постоянно исследуя аудиторию и маркетинг.

Но на этом грузинские приключение только начинались.

Проблема: персонал не выполняет поставленные задачи

Решение: разобраться, что этому мешает, и кто будет более добросовестным

Местная специфика: люди скорее настроены быть исполнителями, чем проявлять инициативу, потому на онбординг уходит много времени.

И после долгой подготовки персонала оказалось, что точки не работают должным образом: сервисмены не желали заниматься уборкой вовсе. А чистота очень важна для концепции Кирилла. Далеко не сразу он узнал, что мужчины просто не снисходят до уборки, это считается сугубо женской задачей.

Что ж, Кирилл стал нанимать женщин.

Непривычен был также доооолгий цикл принятия решений. Например, неподходящего для работы сотрудника невозможно бесконфликтно уволить спустя пару недель: в Грузии считается, что человек должен проработать хотя бы пару месяцев, чтобы себя раскрыть, что ему нужно давать второй, третий в пятый шанс.

С маркетингом и продвижением продукта в Грузии были отдельные истории…

В Грузии пьют очень много кофе, но тяготеют к привычным маркам («Просто дайте мне Лавацца!»). По словам Кирилла, кофейный рынок Грузии сегодня – это тот же рынок России 10 лет назад. И очень важный фактор-препятствие: аудитория не особенно платежеспособна, а в Big Smile Coffee напитки не дешевые.

Возможно, отчасти поэтому бесплатные дегустации не сработали: люди охотно пили кофе, но не возвращались, чтобы купить его.

Весь доступный маркетинг – это то, что находится прямо внутри здания, где стоит точка: то есть можно маршрутизировать людей визуальными маркерами. И можно общаться с людьми.

Решение приняли такое: устанавливается точка, и промоутер начинает подходить к людям на локации, чтобы предложить им (не бесплатно) свежайший зерновой кофе. У покупателей потом собирают обратную связь.

Основных коста в Грузии три: аренда, продукты и сервис. При средней продаже 25 стаканов в день — выручка 3390 лари, это примерно 127 000 ₽. Средний кост аренды при этом — 10,2%, продуктов — 39,9%, сервиса — около 10%. До 8% занимают прочие расходы: эквайринг, банковский сервис, маркетинг, CRM. Налоги 18%. Чистая прибыль в месяц при таких продажах порядка 25%.

Направления работы в Грузии сейчас: работа над ростом продаж, оптимизация расходов (снизить стоимость аренды, получать скидки на кофе от партнёров и т.п.), поиск локаций, где можно получить буст на продажах.

Грузию Кирилл Попов считает перспективной для своего бизнеса: он зашёл в страну как раз в начале эволюции кофейной культуры. Через пять-семь лет, считает Кирилл, Big Smile Coffee в Грузии займёт подобающее место. В краткосрочной перспективе Кирилл не делает больших ставок на эту страну, но работать в Грузии комфортно, и большой бизнес построить легче, чем в России: тут небольшая налоговая нагрузка и есть культура работы по правилам. А отсутствие языкового барьера упрощает абсолютно все коммуникации.

Кирилл уже пытался открывать вендинговые точки в Дубае, но местные рабочие и персонал привыкли пить гораздо более дешевый, пусть и плохой кофе. А экспаты предпочитают кофейни. В прошлый раз Кирилл потерял $400 000 и забыл об идее вендинга в Дубае. Но в 2022 г. снова вернулся к ней.

Кирилл переместил свои точки в туристические и экспатские районы и стал продавать идею продукта, как дополнительного сервиса для клиентов – он стал устанавливать автоматы там, где кофеен нет: в бизнес-центрах, резиденциях, кинотеатрах, бассейнах, спортивных объектах… Их владельцы всегда очень заботятся о своих жильцах и гостях, так что появление вендинговых точек приняли с большим энтузиазмом.

Одновременно от посыла «Тут вкусный недорогой кофе» Кирилл перешёл к позиционированию «Вот самый быстрый и удобный способ получить хороший кофе, как в кофейне». Цену поднял, чтобы его продукт ассоциировался не с доступными напитками из кофе-автоматов, а дополнительно сигнализировать: «Вот кофе такого же качества, как в кофейнях». И сам продукт чуть изменил: теперь используется более светлая обжарка.

«Наш клиент не идет специально к нам за кофе. Мы для тех, кому некогда или лень идти в кофейню, зато по пути клиент видит нас».

Таким образом состоялся перезапуск проекта, и продукт стал востребованным.

Кстати, в Дубае все вложения в запуск бизнеса – в 10 раз выше, чем в Грузии. Вся экономика складывается сложнее. Зато благодаря повышению цен появилось больше гибкости. Раньше маржа была на уровне грузинской — 20-25%. Сейчас — 40-50%.

Закупка оборудования: $130 000 (12 124 775 ₽)

Маркетинг: $10 000 (932 675 ₽)

Ингредиенты: $5000 (466 338 ₽)

Операционные расходы кофеен: $4607 (429 683 ₽)

ФОТ: $55 000 (5 129 713 ₽)

Командировочные: $3000 (279 803 ₽)

Выплаты инвесторам: $5000 (466 338 ₽)

Налоги: $2500 (233 169 ₽)

========

Всего расходов: 215 107 $⁣ (20 062 492 ₽)

Выручка 150 822 $⁣ (14 066 791 ₽)

Прибыль −64 285 $⁣ (5 995 701 ₽)

Перед Кириллом стояла задача повысить ценность своей компании в новых странах, чтобы масштабироваться дальше. Он решил эту задачу через привлечение инвесторов. У Кирилла четыре направления, в которые он инвестирует:

1. Стабильно высокие затраты на исследования и маркетинг.

2. Мобильное приложение и ИТ-инфраструктура управления точками.

3. R&D, исследования рынков. Куда двигаться дальше: может, из Дубая пойти в Саудовскую Аравию? Из Грузии двинуться в сигаретно-кофейную страну Восточной Европы — Сербию, Хорватию?..

4. Пополнение оборотного капитала, чтобы открывать точки быстрее.

Это все инвестиции в управляющую компанию — венчурный капитал. Еще есть продукт B2B — это управленческая франшиза.

Продавать франшизу Кирилл уже не хочет, но открывать точки надо. Стоит это недешево, кредиты не получить. Больших инвесторов искать трудно – зато маленьких легко.

Кирилл решил предлагать управленческую франшизу. В этом случае клиент покупает кофейню, но сам в ней ничего не делает, всем занимается франчайзер. Заключается долгосрочный контракт от пяти лет, на деньги инвесторов открывается кофейня, франчайзер управляет ею и делит с инвестором прибыль: 60% — инвестору, 40% — компании Кирилла.

Ситуация из Грузии: в зависимости от локации, одна кофейня продает 10 стаканов в день, другая — 20 стаканов, третья — 50 стаканов. И тот инвестор, у которого кофейня продает 10 стаканов, задает вопрос: «Почему? За что мне досталась вот такая кофейня, когда кофейня в другом районе приносит в два раза больше прибыли?».

Поскольку инвесторы могут вкладывать любую сумму, было решено объединять несколько кофеен в одну группу, чтобы они были диверсифицированы по выручке. Считаются доходы, вычитаются общие расходы, делится прибыль в соответствии с долей владения в этой сети. И появляется продукт «долевая инвестиция». Инвестор может вложить минимальные $3000, а может вложить 17 500 $ и стать единственным инвестором кофейни.

После первых месяцев работы была идея сделать ставку на Дубай, а в Грузии расширять присутствие понемногу, с перспективой развития в следующие 5-7 лет. Но прошло ещё несколько месяцев и…

Никак. Кириллу удалось открыть суммарно 100 точек вместо запланированных 1500. Он остановил процессы, закрыл проект и ушёл с командой создавать нечто совершенно иное и в совсем иной сфере. Кстати, кому стало интересно, об этом уже была статья, вот: Отвал башки! Почему проседание физики и менталки фатальны для предпринимателя и как их распознать

Де-юре в России — да, потому что это просто и тебе не нужно ни одного навыка, кроме иметь слух, зрение, уметь говорить. Любой здоровый человек может стать де-юре предпринимателем. Де-факто нет. Предприниматель – это человек, имеющий свое дело с целью получения прибыли.

Есть куча потрясающих людей, которых я благодарю, что они не стали предпринимателями. Учителя, врачи, шахтеры. Тот, кто часы ремонтирует. Куча разных примеров. Поэтому я даже не буду рассуждать о «хочет — не хочет». Просто не каждый — и точка.

На этом всё, спасибо что дочитали до конца. Надеемся, было полезно. Если готовы честно поделиться своими ошибками в закрытом или действующем бизнесе — пишите нам на cases@gengo.pro, расскажем вашу историю ✌

Если интересно изучать не только успешный успех — подписывайтесь на нас здесь или в телеграме, будем публиковать больше таких историй об ошибках, на которых учились предприниматели и уроках, которые из этого вынесли.